寧夏建投“壓減處僵”助推企業自我升級

“僵尸企業”“特困企業”的產生，是市場多因素共同作用的結果，一般存在于有很長發展歷史的企業之中。因此，想要對“僵尸企業”進行處置以及對“特困企業”進行轉型升級，就要有壯士斷腕的決心和信心。

我區“老字號”國有企業寧夏建設投資集團有限公司（以下簡稱“寧夏建投”），是2016年在寧夏建工集團基礎上整合重組的自治區區屬國有大型骨干企業，至今已有60余年的發展歷程�！皞鹘y建筑業歷史遺留問題多，債務重、包袱大，特別是權屬企業‘小、散、弱’等現象，成為改革發展的瓶頸與短板�！睂幭慕ㄍ兑晃回撠熑私榻B說，集團權屬25家企業之間呈現出發展不平衡、管理層級多、鏈條長、效率低的現狀，特別是在對標國內優秀同行時，差距顯現得較為明顯。

在寧夏建投重組初期，加上劃撥合并的8戶企業，寧夏建投二級法人企業高達26家，管理層級多至四級，法人戶數多、法人鏈條長、管理層級多、機構臃腫、企業的決策效率低、運營成本增加等問題凸顯。

企業“瘦身健體”迫在眉睫，企業轉型升級迫在眉睫。

2018年，入選“國企改革雙百行動”后，寧夏建投結合企業實際，緊緊圍繞“五突破一加強”，明確改革方向，制定改革方案和工作臺賬，扎實推進各項改革任務向縱深開展。尤其在推進“壓減處僵”，組織機構調整、“三供一業”分離移交等方面，寧夏建投果斷出手。

合并同質同類企業，寧夏建投圍繞“三供一業”分離移交任務，以建投城運公司為主體，對廣和供熱、銀瑞物業等子公司進行吸收合并，對接收的資產進行整合優化，解決遺留問題，實現了管理體系快速有機融合。同時，推動完成2家房地產公司，2家勞務服務企業整合，完成中阿萬方投資管理有限公司等3家企業的歸口管理等，進一步厘清了權屬關系；結合業務板塊設置，寧夏建投將集團2家設計公司進行重組整合，成立寧夏建投設計研究總院，統攬集團設計業務布局,開拓區內外市場，重組后實現了經營業績“1+1＞2”的規模效益。

對建筑板塊中效益低、債務多、經營困難的企業，寧夏建投通過關停并轉等措施逐步開展清理，減少監管成本和管理成本，解決困難企業、“僵尸企業”及同質化經營等問題。通過注銷方式，清理低效無效子分公司80余家，完成2家四級子公司清理工作，確保集團法人管理層級嚴格控制在三級以內；推動“僵尸企業”處置，注銷清理2家，破產1家。

同時，為建立適應業務發展的組織架構，寧夏建投總部定位為戰略規劃中心、投資決策中心、資源調控配置中心、創新研發中心、文化建設中心，根據定位合理調整組織架構和部門職能，總部機構適當壓縮撤并，推動集團組織管理職能的轉變，提高總體管控能力。通過強力推進“3581”墩苗計劃，2020年選拔聘任6人，交流21人，免職解聘7人，干部隊伍結構不斷優化。

不僅如此，為促進企業轉型發展，寧夏建投還加強利用科研、設計、金融、擔保、交通、水利、環保等領域外部資源，與山東省路橋集團、上海同濟科技實業股份有限公司、中國十七冶集團、中交第三公路工程局、中國水電四局等多家企業進行戰略合作，落實合作項目。先后組建了寧夏數據科技股份有限公司、山東高速寧夏產業發展有限公司、寧夏華電供熱有限公司、寧夏建投基金管理有限公司等多家股權多元化及混合所有制企業。

三年來，寧夏建投累計清理子（分）公司83家，管理層級嚴控在三級以內。通過實施“壓減處僵”瘦身健體，開展戰略合作等一系列深化改革工作，集團各級企業效能意識不斷增強，經營質量明顯得到改善。特別是在面對國內基建投資增速明顯回落，市場競爭白熱化的外部環境，寧夏建投營業收入由2017年的66.57億元增至2020年的80.27億元，增幅20%；凈利潤由2017年的1689萬元增至2020年的3146萬元，增幅86%，在規模效益、經營活力等方面都取得了明顯的進步，可持續發展能力有了很大的提升。